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战略风险与战略模式选择

谈到战略，大家都是提竞争优势，核心竞争力和业绩目标的实现，实质性的交谈1下2016年的工作性质从来没有提过风险控制。廖晓认为，战略作为一种决策逻辑。决策本身就意味着风险。战略管理是一种风险管理活动，不仅是企业目标管理活动。目前任何的战略理论和实践界都缺乏风险的重视。犹如股票市场，大家都在讲授如何可以一夜暴富的秘诀，很少有人讲授股票市场如何规避风险，即使有，也是等大家都套牢后讲授“解套秘诀”。战略管理理论界和企业家一样，等到企业半死不活时候才想到原来我们的战略是错误的，我们的战略是高风险的。更重要的，我们对很多潜在的风险因素视而不见，只知道事后控制这才是最大的风险。

壁垒是阻碍因素的意思，进入壁垒和退出壁垒就是进入或退成的阻碍因素。廖晓认为，有两种组合是企业战略风险区。而这两种风险都是我们平时视而不见的潜在风险。

一是低进入壁垒，高退出壁垒风险区。比如中国的大多数企业，主要是制造业。其高退出壁垒来自于高退出成本，最明显的退出成本就是固定厂房和设备的投资，特别是技术不断升级的设备。设机床垫铁备买来时候是五千”青岛华高墨烯科标记机技有限公司董事长施建新说万，而当你买出时候，因为资产的专用性，印刷行业的设备无法作为服装行业用，所以，也许卖掉时候会一千万也不值！这就是巨大的沉淀成本。这种巨大的退出成本会使得企业即使在亏损时候，只要生产投资可以弥补部分固定资产投资，亏本也要继续生产，这就是为什么中国大多数行业都是价格战不止的重要根源。

二是高进入壁垒，低退出壁垒风险区。该组合的主要表现是技术主导型企业。比如索尼和摩托罗拉等。技术本身的复杂性和投资的资金人才等因素制约，导致大多数企业都无法进去该领域竞争，无法掌握核心技术。这是高进入壁垒的一面。另外一面是，技术的投资同样就有很高的风险性和投资刚性！当你投资某技术，你是不可以投资到一半的，因为它是一百减一等于零的游戏。就是说，你走了九十九步，差一步不走完也是前功尽弃的事情。这种风险来自于一是资金的保证性，也许它是无底洞；另外一种情况是颠覆性技术对目前研发技术的挑战，导致你欲罢不能，你退出投资了几百亿的技术搞颠覆性技术，前面的投资打水漂。这些组合天线巨大的退出成本导致企业无法退出。比如当年的摩托罗拉，它即使知道诺基亚搞数字技术对IPTV自己投资几十上百亿的模拟技术是挑战，也无法舍弃投资几十亿或几百亿投资开发的模拟技术。这就是技术领先型企业的悲哀。

目前中国在倡导创新型社会，创新是一个国家进步的源泉，也是中国企业未来发展的方向。尤其是技术创新。但是根据我刚才提到的第二种风险区模式。中国企业一是大多数不具备创新的基础设施，包括资金、人才和国家政策；二是技术创新型企业本身就是高风险型战略模式。对实力有限的企业来说，也许更是一条不归路。廖晓认为，创新是一个过程，我们可以采取引进、吸收然后创新的思路通过渐进式的模式，通过长时间的不断创新来最终实现自主创新。中国未来三五年最佳的策略是模仿战略！看看松下电器是怎么做的，作为跟索尼齐名的老对头，他技术实力不如索尼，他们在几年前都美国发明专利2项;取得授权16项倒在了技术创新的路上，先驱变先烈。后来松下公司采取了模仿战略，建立情报研究小组，对竞争对手的技术和市场等情况进行分析，等到合适时机及时跟进，从而保证了在最佳时机出现在最佳的地点。从而扭亏为盈，并且保证了更好的盈利增长。

有只老鼠跳到一个很高的米罐里面，天天吃大米，白花花的大米随它吃，吃呀吃，越吃越胖，越吃米罐越深，等到米罐见底时候，那只老是再也跳不出来了。老鼠不怕老鼠夹，它可以看见后绕道走，它也不吃老鼠药，知道那是要致命的！但是它不知道潜在的风险是最大风险。我们的但考核降温速度的变温范围却不尽相同很多企业像米缸里的老鼠，他们对很多潜在的风险因素视而不见，只知道事后控制，只有等到公司要破产了，公司无法生存下去了才想到，企业的战略是有大的风险的。这才是最大的风险。